El Equipo

Recursos Humanos RRHH Digital Desde muy joven he dedicado mi tiempo libre a la práctica de baloncesto. Este entorno deportivo me ha enseñado valores como integridad, responsabilidad, compromiso, ética, justicia… etc.,  los cuales he ido consolidando con el paso del tiempo y han contribuido a mi formación como persona y profesional en el ámbito de RR.HH. Con 14 años comenzó mi afición por el arbitraje y cumplidos 23 pasó a convertirse en una profesión, al tener la oportunidad de integrarme en el staff de árbitros de  la LIGA ACB donde continúo  a día de hoy. En cuanto a mi experiencia en RR.HH, comencé mi carrera con 25 años. Por lo tanto, son ya 15 años los que llevo compatibilizando arbitraje y Gestión de Personas.

Expresiones como Liderazgo, Equipo, Toma de decisiones, Normativas, Selección, Formación, etc…  me acompañan desde entonces. Si tuviera que escoger una en particular que considero básica para que una organización consiga sus objetivos elegiría EQUIPO.

Desde mi punto de vista, la definición de Equipo tiene dos aspectos distintos pero igualmente importantes para “ganar el partido”. El primero, la elección de sus integrantes (que es de lo que hablaré durante este artículo) y el segundo, la gestión del grupo.

Un club a la hora de fichar a un jugador y el propio candidato antes de aceptar la oferta, deben contemplar diversos factores que podríamos recoger en el siguiente ejemplo.

Si el jugador me preguntara ¿cuál es el mejor equipo donde jugar?, la respuesta no podría ser otra que “depende….”. Depende de cómo sea el club (cultura corporativa), depende de qué requisitos técnicos se necesitan (si están buscando un base, alero, pívot.. etc.), depende de las características personales que requiere el puesto vacante (competencias), depende de las expectativas que tiene el candidato respecto a su crecimiento personal, profesional y económico (plan de carrera).

La cultura de una empresa es un elemento fundamental  para que un individuo obtenga el éxito en una organización. El Dr. Stephen P. Robins  la definió como un “Sistema de significados compartidos por los miembros de una organización, que la distinguen de otras”. Existen innumerables ejemplos de estrellas del deporte (y empresa) que han fichado por clubes igualmente importantes y que por diferencias a la hora de entender y compartir sus culturas (club y jugador) la relación ha fracasado, generando pérdida económica al club y devaluación del jugador en el mercado.

Si analizamos las culturas dominantes que conviven en una organización, obtenemos 4 diferentes que podemos hacer extensivo a un club deportivo.

Cultura jerárquica: Son clubes con estructuras formales en los que sus líderes son buenos  coordinadores y gestores, haciendo un uso eficiente de sus recursos mediante “buenos y rentables fichajes”. En estas organizaciones se puede encontrar una cierta estabilidad en su política de RR.HH.

 Cultura de mercado: Corresponde a clubes orientados  al resultado, donde su modelo de gestión es económico. Sus  líderes son exigentes, fomentan la competitividad entre sus integrantes  en beneficio de la productividad. Lo que les une es el interés por ganar y alcanzar una posición de liderazgo en la Liga.

Cultura de Clan: Son organizaciones orientadas a asuntos internos, valorando la flexibilidad. Sus líderes son considerados, mentores, se fomenta el trabajo en equipo,  el consenso, la lealtad, la tradición, la formación,  el crecimiento de sus miembros, y el buen ambiente de trabajo, como es el caso de clubes con tradición de cantera.

Cultura Adhocrática: Orientada a procesos externos, a la innovación y a la creatividad, sus líderes asumen riesgos, se promueve la flexibilidad, buscando ante todo la diferenciación del resto, por sus atractivas acciones de marketing, imagen…etc.

En cuanto a los requisitos técnicos del puesto vacante (defensa, tiro exterior, rebote… etc.), el club debe analizar si nuestro jugador reúne todas las características técnicas o necesita hacer un plan de entrenamiento específico para adecuarse al puesto. Esto ocurre igualmente cuando una empresa contrata a un candidato siendo consciente de sus carencias, pero atendiendo a su capacidad de aprendizaje y adaptación, se asumen sabiendo que en un tiempo razonable y con una buena labor formativa, de mentoring y coaching por parte de la empresa tendrá éxito.

Según el conocido psicólogo Americano David McClelland, para que una persona tenga éxito en su desempeño, no solo hay  que analizar lo que hace (la tarea), sino que también se deben contemplar sus  características personales (competencias) y medirlas en situaciones reales a través de indicadores de comportamiento.

Como ejemplo de perfil competencial de un jugador, podríamos identificar las siguientes competencias comunes:

Orientación al logro: Por aquello que los deportistas siempre quieren jugar bien y ganar.
Compromiso con la organización: Al fin y al cabo, los jugadores son personas que representan a una institución deportiva y deben contribuir con sus acciones e imagen (dentro y fuera de la cancha) a la consecución de los objetivos.

Flexibilidad y adaptabilidad: Los clubes como las empresas, no son estructuras rígidas, por lo tanto necesitan saber si su plantilla de jugadores y nuevos fichajes serán capaces de integrarse en la cultura del club, su estructura, futuros cambios, nuevos sistemas de juego y  resto de compañeros. Este factor cobra especial importancia en el caso de jugadores extranjeros (debido al choque cultural), al igual que sucede en una empresa cuando gestionamos expatriados.

Iniciativa: A la hora de contribuir activamente junto con el resto de equipo en el logro de resultados.
Confianza y seguridad: Cada jugador tiene un rol en la cancha y deben ejercerlo en el momento adecuado. El alero cuando debe tirar, el pívot cuando jugarse un balón en el poste bajo o el base cuando ejecutar una jugada ensayada.
Trabajo en equipo: Competencia básica en un grupo humano, base del espíritu deportivo. Como árbitro, esta competencia es especialmente relevante durante un partido, ya que si uno de los tres árbitros no rinde adecuadamente, afecta al criterio del trío y al resultado final de nuestro trabajo.

Autocontrol: El jugador debe saber controlar sus propias emociones en la cancha evitando que deriven en comportamientos sancionables, afectando a su equipo y al resultado del partido.

Y como competencias específicas para determinados puestos, podríamos identificar a jugadores que por sus características o ascendencia con el grupo se distinguen del resto por:

Liderazgo: Caso del capitán del equipo que debe influir en el comportamiento de los jugadores para orientarlos al logro, fomentando el trabajo en equipo.

Toma de decisiones: Como el caso de jugadores que asumen la responsabilidad de un último tiro y decidir un partido. En este apartado pueden influir factores externos o internos como presión ambiental, tiempo, resultado, estrés etc… por lo tanto, quien tenga la capacidad de saber gestionar estos elementos destacará sobre el resto del grupo. Esta competencia en el caso de un árbitro es básica, ya que durante los 40 minutos del partido estamos tomando decisiones.

Pensamiento analítico: Son jugadores que tienen una especial sensibilidad a la hora de leer el juego, identificar problemas y aportar soluciones. Son esos jugadores que “revolucionan” el partido. Puede coincidir con la posición de base o escolta ya que por sus manos pasan la gran mayoría de jugadas. Ocurre lo mismo con la labor del trio arbitral. Cuando hay un cambio de ritmo  o intensidad defensiva, debemos tener la capacidad de identificarlo y adecuar el nivel de sanciones al cada momento de juego sin dejarnos influir por el entorno.

Como último punto a considerar y con independencia del entorno del que hablemos (deportivo o empresarial) debemos hablar del plan de carrera.

Al igual que un empleado de una empresa, un jugador o árbitro tiene una evolución durante su vida deportiva. Es labor de las escuelas, clubs y comités de árbitros actuar como auténticos departamentos de RR.HH. para detectar el talento y potencial de los jóvenes. Una vez integrados en las máximas competiciones, tendrán la oportunidad de seguir creciendo mediante planes específicos de formación y la paulatina asunción de responsabilidades (minutos de juego o en el caso de árbitros, partidos de mayor importancia). No podemos olvidar que el primer responsable de gestionar una carrera profesional es el propio individuo, por lo tanto en el ejemplo de nuestro   jugador, deberá analizar si el club que le quiere fichar le va a proporcionar  las oportunidades que espera o por el contrario debe buscar otras alternativas más acordes a sus expectativas y necesidades que le permitan desarrollarse profesionalmente.

Estas reflexiones como persona vinculada al mundo del deporte profesional y RR.HH, me hacen llegar a la conclusión que deporte y empresa son prácticamente lo mismo.
¿O no os habéis sentido en alguna ocasión al cerrar un buen acuerdo para vuestra empresa, como un jugador que anota la canasta decisiva y consigue la victoria para su equipo? A mi desde luego me pasa a menudo, incluso hay días que pitaría Falta Personal a más de uno….

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