“The less you explain, the better the design”. Esta máxima cara a los diseñadores de UX resume bien lo que hoy en día se espera de una interfaz. La utilización debe ser a tal punto intuitiva que, idealmente, ninguna indicación complementaria es necesaria.
El éxito mundial de los gigantes de la tecnología lo demuestra. Facebook nunca tuvo necesidad de organizar sesiones de formación para los 2,13 mil millones de utilizadores que recurren a él con regularidad. Lo mismo ocurre con Uber, que con más de 4 millones de utilizadores lanzó a fines de 2016 una nueva versión de su aplicación que prescinde de toda explicación. Por cierto, Uber da el tono: “Una sola pregunta cuenta: ¿adónde vas?”. El utilizador nada necesita entender: le basta con indicar su destino, y dejarse guiar.
Se tiene pues tendencia a pensar que una tecnología de punta asociada con una interfaz “user friendly” son las únicas garantías de la adopción de una innovación. Y esa creencia se impone también en el sector B2B, al punto que ciertos proveedores de programas mundialmente conocidos no disponen de equipos de formación o de atención al cliente –y subcontratan esos servicios con copartícipes–.
Sin embargo, la adopción de nuevos programas para los empleados de una empresa plantea retos muy lejanos del éxito de las plataformas B2C. Según un estudio de Flexera Software publicada en el diario francés Le Figaro a fines de 2016, 93% de las organizaciones reconocen gastar dinero en programas subutilizados. Más del 20% del gasto en programas sería desperdiciado por un tercio de las organizaciones.
Prueba contundente de que la adopción de nuevos programas está lejos de ser natural, y que el éxito de la implementación de una nueva herramienta no depende (sólo) de la tecnología utilizada y del diseño.
Así pues, ¿cómo garantizar el éxito de la aplicación de un nuevo programa, más específicamente en el sector de Recursos Humanos?
Del diagnóstico a la acción
La experiencia nos ha enseñado que en el B2B el acompañamiento forma parte del servicio que se le debe dar al cliente cuando se introduce un nuevo programa.
En efecto, la implementación de nuevo programa está estrechamente relacionada con cambios en los métodos de trabajo. Por lo tanto, es necesario lograr que la organización acepte ese nuevo proyecto, venciendo las resistencias internas. Sin un acompañamiento del cambio y sin incentivos, el fracaso es rotundo.
Es lo que pudimos comprobar gracias a Visiotalent, nuestra herramienta de entrevistas por vídeo diferidas. Hace dos años constatamos que, mientras la mayoría de nuestros clientes la utilizaba masivamente en todos sus reclutamientos (tanto en puestos comerciales como administrativos, penosos como no penosos), una pequeña minoría utilizaba el programa de modo limitado.
Profundizando este análisis, nos dimos cuenta de que los clientes que utilizaban Visiotalent de manera limitada no lo habían integrado correctamente en sus procesos ni configurado como es debido, o bien no habían comunicado adecuadamente a nivel interno acerca de la herramienta. Un anuncio general como “a partir de ahora la entrevista por vídeo diferida reemplazará a la llamada telefónica de pre-selección” probablemente asustó a ciertos reclutadores, para quienes el uso del teléfono seguía siendo un paso obligado.
Nuestra función es orientar a nuestros clientes hacia el recurso más apropiado a la situación: para determinados puestos o perfiles, utilizar el vídeo como un reemplazo parcial o bien un como complemento del teléfono, y no como un sustituto.
Asimismo, de entrada nuestros clientes no saben qué preguntas hacerles a los candidatos, ni cuántas: necesitan un acompañamiento para decidirlo. Hacerles a los candidatos preguntas banales conducirá a una experiencia bastante aburrida para ellos –y también para los reclutadores, que más tarde tendrán que ver vídeos poco significativos–. Hacer preguntas más originales, que revelen la personalidad de los candidatos, modifica completamente la experiencia del reclutamiento, tanto para los candidatos como para los reclutadores, permitiendo así a los equipos de Recursos Humanos cambiar su modo de funcionamiento con los profesionales a nivel interno.
A partir de esta observación, y con el objetivo de garantizar el éxito del 100% de nuestros clientes, decidimos realizar cambios en nuestra organización y hemos reconsiderado el papel de los business developers, que son ahora reales consultores : analizan las necesidades de los reclutadores y les aconsejan tanto sobre el desarrollo de nuestras soluciones como sobre la experiencia de selección. Trabajan en parejas con los Customer Success Managers, cuyo objetivo no se limita a la formación pero cubre también la gestión del cambio y el seguimiento diario.
Se trata de un enfoque muy distinto del de la mayoría de los editores de programas, que segmentan sus equipos entre los vendedores que realizan prospecciones y negocian pero ya no están en contacto con los clientes, por un lado, y los soportes que sólo se ocupan de la formación, por otro…
Así, más allá de proveedores de programas, de ahora en adelante somos proveedores de soluciones. Me parece que tal es el sentido de la historia en el ámbito del B2B: en el futuro las empresas no querrán comprar herramientas, sino más bien dispositivos que las conduzcan al éxito.
Cargando ...
Los comentarios están cerrados.