En el mundo de la tecnología de la información, cada momento tiene su paradigma; ahora es el turno de la “Inteligencia de Negocio”, “Business Intelligence”, “Cuadro de Mando”, “KPI panel” u otros nombres similares. Según el mercado y los medios especializados, si no tienes un cuadro de mando en tu empresa no eres nadie y tu negocio está condenado al fracaso.
En la actualidad hay más empresas que proveen herramientas de “Inteligencia de Negocio” que proveedores de Internet (hace unos años era exactamente al revés). Aquí tenéis una muestra de los actores más relevantes, según Gartner, que no son ni mucho menos todos los que hay. Los datos son de 2017.
Como veréis la oferta es muy variada. ¿Por qué han nacido tantas compañías con este “Leitmotiv”? En mi opinión, una de las razones de peso es el “Efecto Google”: cuando quieres información acerca de algo, tecleas una palabra o frase relacionada con el tema que te interesa en Google y al instante tienes las respuestas ordenadas por relevancia según la palabra clave que has introducido. Esta es la razón por la que la expectativa respecto a la rapidez de la obtención de información por parte de las organizaciones ha aumentado radicalmente. No obstante, por lo general, el acceso a los datos corporativos no es, ni muchísimo menos, tan rápido como una búsqueda en internet. ¿Por qué? Fundamentalmente, hay tres razones:
● No está claro “qué” es lo que hay que buscar.
● Cuando se sabe “qué” no se sabe “donde”.
● Cuando se sabe “que y donde”, no se sabe “cómo”.
Todas las herramientas de Business Intelligence persiguen el mismo objetivo: dar respuesta a las tres cuestiones anteriores con diferentes grados de precisión. Con las herramientas de BI ocurre igual que con el software en general: de la terna fast, good and cheap hay que elegir dos.
Tenemos que tener claro si queremos un todoterreno o un coche urbano. Y, ojo, en muchos casos es suficiente con una bicicleta.
La Jerga del Business Intelligence
¿Por qué se llama cuadro de mando? Según la Wikipedia este concepto deriva del francés “Tableau de Bord” cuya traducción es “tablero de a bordo” o “Cuadro de Instrumentos” como los que se encuentran en el ordenador de abordo de un coche.
Cada “Reloj” o “Display” de nuestro cuadro de mando recibe el nombre de KPI. El nombre KPI viene de las siglas en inglés Key Performance Indicator o indicador clave de desempeño si lo traducimos al español. Un KPI no es más que una métrica asociada al nivel de desempeño de un proceso. Normalmente, el KPI suele tener un objetivo fijado de antemano el cual puede estar expresado en porcentaje (mantener la morosidad por debajo del 5%) o en términos absolutos (mantener el plazo de cobro por debajo de 90 días).
Por lo visto hasta ahora podemos afirmar que un cuadro de mando no es más que un conjunto de KPI’s.
Claves para desarrollar un cuadro de mando eficaz
Imagina que planificas un viaje en coche entre Madrid y Barcelona. Imaginemos que disponemos de un software que nos permite diseñar el salpicadero y poner cualquier indicador que se nos ocurra. Puestos a imaginar, imaginemos también que no hay limitación de velocidad (cuidado al volante siempre). ¿Aparte del indicador de combustible, ¿qué indicadores pondríamos en nuestro coche?
La elección dependería mucho del tipo de conductor que seamos; si, por ejemplo, soy un conductor agresivo y mi objetivo es “llegar cuanto antes”, mi cuadro de mando tendría como mínimo:
● Velocidad Instantánea.
● Velocidad Media.
● Hora prevista de llegada al destino.
El indicador clave en el ejemplo anterior es el tercero. Los dos primeros son inductores del tercero por lo que podría suprimirlos (recordemos que no hay limitación de velocidad).
Ahora imaginemos que mi estilo de conducción es reposado y miro más la eficiencia energética que la velocidad, en este caso el cuadro de mando de mi coche tendría:
● Consumo Instantáneo.
● Consumo medio del viaje.
De nuevo el indicador clave es el segundo. El primero induce al segundo por lo que es perfectamente suprimible. El objetivo de mi viaje es minimizar todo lo posible ese indicador.
En el escenario descrito, podemos colegir que un coche que tuviera los dos indicadores clave (Hora Prevista de llegada al destino y Consumo Medio) sería válido para los dos tipos de conductores, incluso para conductores intermedios que buscan un equilibrio entre velocidad y eficiencia. Sin embargo, la tentación es siempre añadir indicadores, cuantos más mejor. Y cuantos más añadamos, más distraeremos al conductor aumentando el riesgo de estrellarnos.
Menos es más.
Primera Regla: CUANTOS MENOS INDICADORES, MEJOR.
¿Para qué hacemos un cuadro de mando?
El cuadro de mando es para “algo” y para “alguien”. Esto es, tiene una función de control sobre “algo”. Si “algo” está “fuera de control” es difícil que mejore. Por otra parte, el cuadro de mando va dirigido a alguien (en nuestro ejemplo, al conductor). Y ese “alguien” tiene que tener “poder” para provocar cambios en ese indicador; de lo contrario, el cuadro de mando sólo sirve para desesperarse o para confundirse. Si al conductor de nuestro ejemplo le ponemos un indicador que refleje el precio medio del litro de combustible o del estado de la nieve en Baqueira y, además, le decimos que vamos a medir su rendimiento por esos indicadores, estaremos creando un contexto de ansiedad que acabará frustrando al conductor. De la misma forma que el conductor puede inferir cambios claramente en la hora de llegada al destino o del consumo medio de combustible, no puede hacer nada en lo que se refiere a los otros dos. Esta es una forma simple de reflejar que en el 90% de las veces los mandos intermedios no entienden la estrategia de la empresa porque no pueden actuar sobre los indicadores que controlan.
Segunda Regla: USEMOS INDICADORES SOBRE LOS QUE EL DESTINATARIO (Y SU EQUIPO) DEL CUADRO DE MANDO TENGA CONTROL EFECTIVO.
¿Qué hay que controlar?
Hace años había coches que mostraban entre sus indicadores la temperatura del agua del radiador y la temperatura del aceite del motor. Casi todo el mundo sabe que si la temperatura del agua subía de 120º (el circuito de refrigeración está presurizado por lo que se eleva el punto de ebullición) el motor se “gripaba”; pero la gran mayoría de gente no sabe cuál es el límite de temperatura del aceite del motor.
Tercera Regla: USEMOS INDICADORES SIMPLES Y FÁCILMENTE INTERPRETABLES POR EL DESTINATARIO.
Si echamos un vistazo al volante que usa Fernando Alonso en su coche de Fórmula 1 nos encontraremos con indicadores que los demás mortales no entendemos. Pero él sí los entiende. Indicadores de telemetría avanzada le permiten mejorar el rendimiento del coche en cada carrera. Fernando sabe interpretarlos y, lo que es más interesante, sabe cómo mejorarlos. Ese indicador forma parte de la estrategia de la marca, que no es otra que ganar el mundial de F1.
Cuarta: CADA NIVEL DIRECTIVO DEBE CONTAR CON SUS PROPIOS INDICADORES.
Llegados a este punto, podemos deducir algo evidente: cada nivel de responsabilidad ejerce control sobre indicadores diferentes. Pero todos ellos deben estar relacionados con un único fin.
Quinta Regla: TODOS LOS INDICADORES QUE USEMOS DEBE ESTAR RELACIONADOS CON LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL.
1. Minimizar el número de indicadores.
2. Utilizar indicadores sobre los que el destinatario tenga “poderes”.
3. Indicadores sencillos y claros.
4. Acordes con el nivel de responsabilidad al que van dirigidos.
5. Con relación clara con la estrategia empresarial.
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