Hoy en día es raro encontrarnos con empresas donde no convivan empleados pertenecientes a varias generaciones, entre las cuales, identificamos desde las de más antigüedad, como la denominada Baby-Boom (nacidos entre los años 1945 y 1965), hasta la más reciente, como la llamada Generación Z (nacidos a partir de 1992, con edad inferior a 25 años). Estos colectivos de personas, referentes de una generación concreta, se caracterizan porque entre ellos comparten o se asemejan en aspectos relacionados con las creencias, patrones de conducta, hábitos, preferencias, uso del lenguaje, o intereses, entre otros.
A la hora de hacer las lecturas que este efecto produce en el terreno laboral, dentro de la gestión de los Recursos Humanos, deberemos de tener en cuenta aquellas características que nos permiten diferenciar una generación de otra, tales como:
– Los elementos motivadores y expectativas en el trabajo
– La relación con el entorno de trabajo
– La relación con la tecnología
– La relación con el liderazgo, tanto ejercido, como recibido
– El estilo de comunicación
– La alineación de valores corporativos y niveles de compromiso
– …
Una vez identificadas y reconocidas las distintas generaciones, empezaremos a vislumbrar algunas estrategias que se pueden poner en marcha desde un punto de vista general. En cualquier caso, es necesario tener en cuenta una serie de consideraciones.
En primer lugar, el hecho de que las generaciones más antiguas, concretamente la BB y la X, poseen el mayor grado de experiencia y, por lo tanto, un mayor conocimiento adquirido a través de la misma. Por el contrario, las generaciones Y y Z acumulan menos grado de conocimiento, sin embargo, al ser nativos digitales, tienen una mayor familiaridad con la accesibilidad a la información, lo cual les proporciona lo que podríamos llamar un conocimiento oportuno, es decir, en el momento en que éste es necesario y cuando la situación lo requiera, incluso produciéndose una sobreexposición a dicha información.
Por otro lado, respecto a la alineación de los valores corporativos de la compañía, nos encontramos ante una situación con un alto grado de complejidad en su gestión, ya que normalmente, la compañía no establece unos valores para cada uno de los segmentos generacionales que conforman su plantilla, sino que los tiene definidos para todos los empleados sin distinción de edad. Esta situación lleva a plantearnos una serie de interrogaciones, las cuales tienen, en la búsqueda de una respuesta, un plan de acción a desarrollar en sí mismas. Por ejemplo, ¿sería necesario redefinir los valores corporativos de la compañía con el fin de alinearlos aún más a la percepción de la plantilla y así disminuir la brecha generacional?, ¿podríamos considerar una distinción de valores corporativos, en función a la generación que los comparte en mayor o menor medida?
Por último, cabe mencionar la importancia que representa en cualquier generación el factor aprendizaje. Sobre todo, en los últimos años, hemos adquirido una conciencia plena sobre la necesidad de adaptarse a un entorno cada vez más cambiante. Es necesario, por tanto, crear y facilitar por parte de las compañías entornos que favorezcan el aprendizaje continuo del empleado para hacer más ágil esta tarea, algo que debe ser considerado por las empresas como una obligación, ya que este factor representará una clara ventaja competitiva. Dicho de otra forma, estamos obligados a aprender tan rápidamente como el mercado cambia y en la medida en que consigamos aprender de forma más veloz de lo que nos exige el mercado, estaremos siendo más competitivos.
Así pues, según el análisis de los elementos comunes para cualquier generación, podríamos extraer lo que a nuestro juicio serían las principales claves para la gestión de la diversidad generacional:
– Conocimiento en profundidad del nivel de expectativas, según la generación correspondiente.
– Conocimiento tanto de los aspectos que generan motivación en cada generación, como de los que limitan u obstaculizan a que ésta se produzca.
– Establecimiento de canales adecuados de comunicación, según el segmento generacional. Por ejemplo, lo que para una generación nativa digital puede suponer un comentario en twitter, para las generaciones como la BB o la X puede serlo con una conversación de pasillo.
– Trabajar sobre los estilos de liderazgo adecuados, en base a la percepción que cada grupo tiene sobre el mismo, tanto para ejercerlos, como para recibirlos.
– Crear entornos de trabajo propicios y adaptados a cada generación. Es probable que con generaciones jóvenes funcionen mejor los entornos de trabajo colaborativos donde se utilicen herramientas digitales, elementos multimedia, redes sociales, etc., así como proporcionar jornadas de trabajo con mayor flexibilidad de horarios y asignación de funciones y responsabilidades sobre proyectos concretos.
– Determinar una asignación de trabajos acorde a las fortalezas propias de cada grupo generacional. Las generaciones más maduras se sentirán más cómodas trabajando con tareas que vengan a fortalecer procesos o esquemas ya establecidos, ya que aporta una mayor sensación de seguridad, mientras que las generaciones más jóvenes se sentirán más realizadas con proyectos que contengan altas dosis de innovación.
– Identificar proyectos o parcelas de trabajo donde las peculiaridades de cada generación ofrezcan mayor grado de complementariedad, provocando así que se produzcan las sinergias que incrementen los resultados.
– Realizar programas de formación y desarrollo personalizados. En este punto, hacemos especial mención a la construcción de esquemas metodológicos más familiares y amigables para cada segmento, incluso cuando el contenido pueda ser el mismo.
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