El dinero no lo es todo para el talento junior

La globalización, las redes sociales, la expansión de la cultura occidental y la velocidad a la que se producen los cambios han provocado que las generaciones más jóvenes dejen de tener características diferentes según su país de procedencia y sean muy similares en todo el mundo. 

Al tiempo que se produce esta uniformidad socio-cultural en millones de jóvenes que supondrán la fuerza laboral de las próximas décadas, la mayor parte de las personas que actualmente ocupan los puestos más seniors en las empresas abandonarán el mercado laboral en los próximos 15 años e implicará renovaciones importantes en las plantillas de todas las organizaciones. 

Estos dos fenómenos están teniendo un impacto directo en las empresas, que están replanteándose la forma en la que se trabaja y se gestiona a las personas para adaptarse a las demandas de los trabajares más jóvenes y así poder atraerles, retenerles y motivarles. 

En los últimos años han proliferado los estudios y análisis sobre las preferencias de la generación llamada “millennials”, los nacidos entre 1980 y 1995 y todos ellos desprenden la misma conclusión; valoran más la empleabilidad que la garantía de seguridad y la retribución les importa, pero menos que a generaciones anteriores. 

Aunque la compensación y los beneficios siempre serán importantes para las personas que ofrecen su tiempo y esfuerzo a las organizaciones, otros elementos que configuran el paquete de recompensa total que ofrece una empresa, cobran especial importancia para esta generación, como son el reconocimiento, el desarrollo profesional, el feedback, la gestión del desempeño, la cultura y la forma de organización del trabajo. 

Los más jóvenes valoran con mayor intensidad la formación y el desarrollo profesional que sus antecesores y esperan ir pasando por las principales empresas del sector. No están dispuestos a esperar años a que llegue una promoción o una oportunidad y así lo reflejan diferentes estudios que indican que no esperan permanecer en una misma empresa más de tres años. Por tanto, las compañías que quieran atraer, retener y motivar a los miembros de esta joven generación tendrán que diseñar carreras profesionales atractivas, flexibles y transparentes para dar respuesta a sus demandas. 

En línea con lo anterior, reclaman cambios en la evaluación el desempeño. Necesitan el reconocimiento de su trabajo y feedback continuo. No les gustan los modelos de gestión del desempeño actuales que cuentan con una única evaluación anual, en un estilo formal, estructurada, jerarquizada y basada principalmente en hechos pasados. Proponen un modelo mucho más proactivo, en el que las evaluaciones mensuales o trimestrales se centren en aclarar los objetivos a conseguir y cómo encajan sus logros personales en la consecución de los objetivos globales de compañía. En definitiva, necesitan sentir que su trabajo es útil y está contribuyendo a los resultados de la empresa. 

Desde un punto de vista organizativo, los más jóvenes buscan una forma de dirección y estructura empresarial flexible, ágil y participativa. No les gustan las organizaciones jerarquizadas y son inconformistas con las estructuras empresariales rígidas.

 Otro de sus signos distintivos es que son una generación que demanda más que ninguna otra antes, mayor equilibrio entre su vida profesional y personal. Consideran que ninguno de los dos aspectos puede ser sacrificado en beneficio del otro. Como consecuencia, a la mayoría de ellos les gustaría poder trabajar parte de su jornada en casa e incluso poder distribuirse la jornada laboral de acuerdo a sus necesidades. También a lo largo del fin de semana. 

A lo anterior hay que añadir que la tecnología actual y el uso frecuente que hacen de ella y de sus dispositivos personales han desdibujado la división entre vida laboral y personal. Cada vez son más las empresas que tienen programas de trabajo flexible para facilitar la conciliación de la vida laboral y personal, al mismo tiempo que se han visto obligadas a adaptar sus protocolos de uso de la tecnología a las demandas de esta generación que utiliza sus dispositivos personales indistintamente para trabajar y para sus actividades cotidianas. 

Aunque las nuevas generaciones están marcando las normas de juego del mercado laboral de las próximas décadas, no hay tanta diferencia entre lo que quieren unas generaciones y otras. Los “Millennials” se diferencian de sus antecesores, por un lado, en la intensidad o la prioridad que dan a los diferentes componentes que forman el paquete de recompensa total y por otro, en que ellos son capaces de decirlo en voz alta y no dudarán en cambiar de trabajo si el que tienen no satisface sus expectativas. Por tanto, si la prioridad que dan a los distintos componentes es distinta, también tiene que ser la forma de recompensarlos. 

Cuanto mayor sea el gap entre lo que quieren los empleados en un trabajo ideal y su satisfacción con la posición que ocupan, mayores serán las dificultades de la empresa para retener a esas personas. Puede ser relativamente fácil atraerlos pero más fácil será perderlos si no se cumplen sus expectativas.